Dejar de poner excusas: El verdadero costo de la falta de Accountability en la gestión

En cualquier organización, la distancia entre un proyecto exitoso y un fracaso absoluto no la define la falta de presupuesto ni los sistemas; la define la cantidad de excusas que el equipo es capaz de inventar para lavarse las manos. Recientemente, desde Orduña Talent Services, pusimos a prueba estas verdades al impartir nuestro entrenamiento de Accountability y Ownership a las y los líderes de una importante empresa manufacturera.

Para que una operación funcione, hay que limpiar el terreno y entender las cosas como son. Estas son las herramientas y los giros de tuerca mentales que separan a los profesionales que resuelven de los que solo redactan correos justificándose.

1. El deporte corporativo de echar la culpa

El camino más fácil ante un error siempre ha sido apuntar al de al lado. Sin embargo, el alto rendimiento exige una madurez mental que mapeamos bajo dos ópticas muy claras:

• ¿Dónde pones el control? (Locus de Rotter): Están quienes operan con un Locus de Control Interno y entienden que el éxito de una celda o proyecto depende de su planeación y liderazgo estratégico. En la otra esquina están los del Locus Externo, esos que atribuyen cada retraso a las aduanas, al cliente o al clima. Esto último no es mala suerte; es indefensión aprendida.

  
  

• La línea de la inoperancia (Connors & Smith): En el día a día se opera arriba o abajo de una línea imaginaria. Abajo de la línea está el lodo: negar los desvíos, culpar a Ingeniería o Calidad y aplicar el clásico "esperar y ver" para no mancharse las manos. Arriba de la línea la crisis no dispara justificaciones, sino ejecución a través de un circuito dinámico: afrontar la realidad sin filtros (See It), asumir la responsabilidad de las variables (Own It), resolver (Solve It) y ejecutar (Do It).

Subir los peldaños de la Escalera de la Accountability implica dejar de escudarse en factores externos para transitar hacia un Ownership real, donde lo único que cuenta es la ejecución pragmática de planes de contingencia.

2. Cambiar la queja por agilidad (VUCA-Prime)

El caos operativo no es una novedad, pero usarlo como escudo ya no es una opción válida. El marco VUCA-Prime no está para adornar presentaciones, sino para transformar las amenazas del entorno en obligaciones de ejecución directa:

• Menos pánico, más visión: Ante la volatilidad y los cambios drásticos, el líder no congela la producción ni culpa al cliente; amarra al equipo al KPI final y sostiene la meta, asegurando que el arranque ocurra a la hora pactada, sin excepciones.

  
  

• Ir al piso (Go & See): La incertidumbre se cura caminando. Esperar el reporte perfecto de sistemas o que un tercero resuelva los datos es una postura cómoda. El verdadero Ownership exige bajar a la estación de trabajo y recabar datos duros directamente en la línea.

  
  

• Aislar el problema: Cuando se acumulan fallas en cascada, la parálisis por análisis destruye el negocio. Toca simplificar, desmenuzar la complejidad y asignarle un único dueño (Accountable) a cada plan de acción independiente.

  
  

• Matar la burocracia: Escudarse en el proceso escrito con un "eso no viene en mi descripción de puesto" es el síntoma definitivo de un equipo enfermo. La ambigüedad se combate con agilidad: implementar bypass manuales controlados, documentar el riesgo y adaptar el rumbo sobre la marcha.

  
  

3. La trampa del agotamiento y los incentivos cruzados

Exigir Ownership sin entender las tensiones ocultas de la organización es una receta segura para el desastre. Hay tres factores invisibles que quiebran cualquier intento de mejora:

• La Zona de Ansiedad: Si la gente oculta los errores por miedo a represalias políticas, estás en el peor escenario posible. El objetivo es mover al equipo hacia una Zona de Aprendizaje mediante análisis libres de culpa (Blameless Post-Mortems), donde la escalación proactiva se premie en lugar de castigarse.

  
  

• Guerra de KPIs: El sistema se rompe cuando los incentivos chocan de frente: Producción necesita volumen a toda costa, Calidad frena la línea por detalles menores para proteger su métrica, y Mantenimiento retrasa calibraciones para cuidar su presupuesto. El Ownership horizontal exige sentar a los pares a firmar acuerdos de nivel de servicio (SLAs) reales que destraben estos nudos.

  
  

• El límite del Extreme Ownership: Cargarle la culpa de desastres sistémicos o impredecibles a un solo líder solo genera burnout y fatiga extrema. Un liderazgo sano sabe desvincular los KPIs de los problemas políticos y asegura canales limpios para que la responsabilidad no se convierta en un martirio.

Conclusión:

El Accountability no es un concepto romántico para colgar en una pared; es una disciplina operativa incómoda porque desnuda las ineficiencias de los equipos. Al final del día, las organizaciones se dividen en dos: las que siguen abriendo tickets para ver qué pasa, y las que ejecutan soluciones pragmáticas para controlar su propio destino.

Sobre el Autor: Osval Orduña Saide es consultor especializado en desarrollo del talento y efectividad organizacional. A través de Orduña Talent Services, diseña e implementa programas de formación de alto impacto para empresas líderes a nivel internacional.

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